从务虚的角度来看：第一，要把股权激励放在战略高度来认识。随着人文经济时代的到来，人的主体地位不断回归，人力资本的价值不断显现，如何促进人与组织的和谐发展，越来越成为企业面对的核心命题。从这种意义上讲，股权激励不仅是一种激励的技术方法和经济手段，更重要的是，通过股权激励建立起股东与劳动者的利益共同体关系，使得双方分担风险、分享利益、共同发展。第二，要把股权激励纳入“大激励”范畴。一个很简单的道理是，要真正激发起激励对象的积极性，必须从满足激励对象的核心需求入手。股权激励的对象主要是管理层等关键人才，知识层次和社会层面都比较高，他们一定不会停留在金钱和物质的追求上。特别是对于国有公司，承担较多社会责任所带来的声望和荣誉，与“官场”相通的多重职业发展通道，参与经济转型和国企改革所培养起来的职业能力，这都是股权激励的有效替代方式。这些方式与适量的股权激励相结合，更有利于树立激励对象的事业心，建立激励对象与企业的经济和精神两个契约，促使激励对象与企业结成事业共同体。

从实际操作的角度来看，股权激励计划的具体设计工作，我们将几大步骤概括为“六定”：定模式、定对象、定数量、定价格、定期限、定限制。“定模式”是指如何选择股权激励模式，是选择限制性股票还是股票期权或是其它？“定对象”解决的是谁来享受股权激励的问题，哪些人有资格？“定数量”要回答授予总量应该是多少？单个对象该授予多少？应该占个人薪酬总额的多大比例？“定价格”要回答授予价格应该是多少？“定期限”解决的是何时授予、何时兑现、以及怎么兑现的问题。“定限制”回答的是什么样的条件下可以享受股权激励、什么样的情况下不能享受股权激励的问题。在每个“定”里边都会涉及到具体的技术方法。佐佑认为，股权激励宜分类分层分步稳妥推进，避免出现全员激励“一窝蜂”。我们建议，可在人力资本突出的科研类企业、竞争性强的企业、集团公司所属的二三级企业先行先试，而资源型、政策性、垄断型较强的行业可慎重实施。归根结底，股权激励计划是实现企业战略、提升经营业绩的管理手段，若是达不成最终的管理目的，再“好”的计划都是在浪费资源。